Kế hoạch quản lý nhân viên để công việc luôn trôi chảy

Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản

Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự Của Các Công Ty Nhật Bản

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.

Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, "Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Quản lý nhân sự trong thời buổi khó khăn và nền kinh tế toàn cầu xuống dốc đã khiến các công ty này lâm vào tình trạng khó khăn về tài chính. Khi "nước đến chân mới nhảy" thì những biện pháp khắc phục khó khăn luôn được áp dụng đầu tiên là phải sa thải nhân viên cũng như xét lại chế độ tiền lương và thưởng.

Sa thải nhân viên, chiều hướng ngày một tăng

Theo một cuộc điều tra gần đây của Hiệp hội doanh nghiệp Mỹ (NABE) cho thấy tại đất nước được xem là đầu tàu kinh tế thế giới này có khoảng 5% công ty đã cắt giảm lương, 20% khác không hề tăng lương trong thời gian gần đây. Còn tổ chức Towers Perrin cũng phát hiện rằng vào tháng 12/2002, có đến 25% công ty Mỹ đã quyết định không tăng lương cho các giám đốc cấp cao và khoảng 14% công ty có quyết định tương tự đối với các nhân viên khác.

Năm ngoái, các công ty của Mỹ đã cắt giảm chi phí bằng cách sa thải bớt nhân viên. Theo Công ty tư vấn Challenger Gray & Christmas của Mỹ, trong năm 2003 các công ty Mỹ đã cắt giảm hai triệu việc làm so với con số 614.000 của năm 2002 Đến nay, tình hình có cải thiện hơn đôi chút nhưng số người bị sa thải vẫn còn khá cao, nhất là sau sự kiện các công ty Enron, Kmart, Global Crossing bị phá sản thời gian qua. Riêng trong tháng 12/2003, các công ty Mỹ công bố đã sa thải 161.600 nhân viên, so với đỉnh cao hồi tháng 9/2002 là 248.300 nhân viên.

Hậu quả khó lường và giải pháp khắc phục

Sa thải nhân viên thường kéo theo hậu quả là các công ty phải bỏ ra một khoản tiền khá lớn để bồi thường mà không phải công ty nào cũng đủ khả năng để làm việc này. Thêm vào đó, việc sa thải nhân viên liên tục cũng ảnh hưởng đến tâm lý của các nhân viên ở lại và làm giảm hiệu quả công việc.

Trước tình hình trên, hầu hết các công ty đã chuyển sang biện pháp cắt giảm chi phí tiền lương nhằm khắc phục khó khăn. Một số công ty khác chọn biện pháp không tăng lương và thưởng (duy trì ở mức cũ). Airbus là một điển hình. Lúc đầu, hãng này dự định tăng lương cho nhân viên 4% vào tháng giêng năm nay nhưng sau đó đã đổi ý và kết cục nhân viên chấp nhận mức lương cũ, đồng thời đền bù tiền làm thêm ngoài giờ bằng số ngày nghỉ phép tăng thêm.

Trước đây, nhiều công ty đã từng cho rằng cắt giảm lương của nhân viên là một điều cấm kỵ, nhưng nay thì họ không còn sự lựa chọn nào khác. Tập đoàn báo chí lớn thứ hai của Mỹ là Tribune hồi tháng 11 năm ngoái đã công bố cắt giảm 5% lương của 140 giám đốc cấp cao trong năm nay và không tăng lương một số nhân viên khác do doanh thu từ quảng cáo sụt giảm. Trong khi đó, ở hãng hàng không LTU, Đức, các nhân viên đã đồng ý không nhận thưởng vào dịp lễ Giáng sinh, chấp nhận bị giảm lương 5-10% và không tăng lương trong vòng 2 năm tới với hy vọng sẽ giữ được việc làm.

Tuy nhiên, cũng có một số công ty không chọn sa thải nhân viên hay giảm lương như một biện pháp lâu dài nhằm cắt giảm chi phí. Công ty du lịch Thomas Cook của Anh là một điển hình. Alan Stewart, Tổng giám đốc điều hành của công ty, hiện đang xem xét lại các chính sách lương bổng của công ty trên cơ sở đánh giá toàn diện. Theo đó, các nhân viên có thể tự lựa chọn giữa mức lương hiện tại cao hay trợ cấp nghỉ hưu cao. Nếu muốn có một chế độ trợ cấp cao sau khi nghỉ hưu, nhân viên phải chấp nhận mức lương hiện tại thấp. Ngược lại, nếu muốn có mức lương hiện tại cao, các nhân viên sẽ không được bảo đảm việc làm. Tại công ty này, việc xét thưởng và thăng tiến còn được dựa trên thâm niên làm việc. Giám đốc công ty nói: "Chúng tôi không bận tâm đến chuyện những người tài giỏi chỉ đến công ty làm việc một vài năm rồi bỏ đi. Chúng tôi sẽ cất nhắc họ vào đúng vị trí của mình nếu họ ở lại công ty lâu hơn".

Một số công ty khác lại chú trọng đến việc xác định xem ai là nhân viên "sáng giá" nhất của công ty và chỉ xét khen thưởng cho những người đó. Đó là trường hợp của Marriott, một tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn trên thế giới. Marriott vừa xây dựng lại chế độ xét thưởng theo kiểu này. Kết quả là ngày càng có ít nhân viên được thưởng hơn, nhưng những người được thưởng sẽ nhận được số tiền nhiều hơn. Trong năm nay, Marriott sẽ chỉ tăng quỹ khen thưởng lên 3%, so với 4% của năm ngoái, nhưng những nhân viên giỏi nhất của công ty sẽ nhận được mức thưởng tăng đến 6%. Đây cũng là cách mà các công ty như General Electric, Intel và Microsoft đang làm.

Ngay cả ở châu Âu, nơi được xem là đi theo chủ nghĩa bình quân trong vấn đề lương bổng, hiện cũng đang có sự cách biệt về mức thưởng cho các nhân viên trong cùng một công ty.

Có thể nói, biện pháp cắt giảm nhân sự, giảm tiền lương thưởng thường được đặt lên hàng đầu khi công ty gặp khó khăn. Tuy nhiên, cách giải quyết này chỉ là tạm thời trước mắt, để phát triển ổn định lâu dài đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có những kế hoạch kinh doanh hợp lý, chính sách duy trì sự ổn định tài chính của doanh nghiệp. Chỉ có vậy, các doanh nghiệp mới tránh khỏi những hậu quả xấu đến hoạt động kinh doanh khi phải điều chỉnh các kế hoạch quản lý nhân sự của mình.






Cách quản lý tài chính hiệu quả
Kỹ năng quản lý nhóm hiệu quả
Đối xử với nhân viên cấp dưới thế nào cho đúng mực
Giải quyết mâu thuẫn với cấp dưới
Nghệ thuật phỏng vấn nhân viên
Làm gì để sếp quý


(st)