1
Hoà giải xung đột là một kỹ năng mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng có thể sở hữu với sự chuẩn bị và thực hành thường xuyên. Khi giải quyết xung đột, điều quan trọng là phải nhận ra khi nào nên sử dụng những kỹ thuật quản lý xung đột riêng biệt dựa trên tình huống và những người liên quan.
Giải quyết xung đột trong môi trường làm việc
Các lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra một môi trường làm việc sao cho tạo điều kiện tốt nhất khuyến khích nhân viên, cho phép họ đóng góp và phát triển. Trong công việc, bất đồng lẫn nhau là điều không thể tránh. Nếu những bất hoà đó xảy ra và tiến triển thành xung đột giữa các cá nhân, người lãnh đạo cần can thiệp ngay lập tức để duy trì lại sự cân bằng nơi làm việc.
Dưới đây là 5 đường hướng quản lý xung đột hữu ích với những ai luôn phải đối mặt với xung đột. Mỗi phương hướng giải quyết có hiệu quả khác nhau trong những hoàn cảnh cụ thể, điều quan trọng là cần hiểu thời điểm nào nên áp dụng chúng và người khác có thể lĩnh hội cách hoà giải của bạn như thế nào.
Cạnh tranh
Đây là một phương pháp quyết đoán nhưng không mang nhiều tính hợp tác, bởi nó là cách giải quyết thiên về hướng quyền lực, cá nhân theo đuổi quyền lợi của chính họ đối với vấn đề tài chính của người khác. Phương pháp này sử dụng tốt nhất trong những tình huống đòi hỏi có quyết định nhanh chóng mang tính sống còn, ví như trong trường hợp khẩn cấp.
Giúp đỡ, làm ơn
Đây là phương pháp không dứt khoát nhưng lại mang tính hợp tác và nó đối lập với phương pháp cạnh tranh. Những lãnh đạo sử dụng phong cách này có thể bỏ qua quyền lợi của chính họ để thoả mãn nhu cầu của người khác. Phương pháp này có thể phát huy hiệu quả tốt nhất khi vấn đề cần giải quyết trở nên đặc biệt quan trọng với người khác hơn là bản thân bạn, hoặc khi bạn đặt tiêu chí duy trì sự hoà đồng và hài hoà trong tổ chức lên hàng đầu.
Lảng tránh
Đây là phương pháp vừa không quyết đoán vừa không hợp tác. Những người sử dụng cách này sẽ không giải quyết triệt để được xung đột. Nó thường được áp dụng với những vấn đề ít mang tầm quan trọng, thông thường hoặc với những vấn đề quan trọng hơn cần được giải quyết. Do vậy, chi phí để giải quyết xung đột nói trên thường cao hơn số tiền được trợ cấp để giải quyết nó.
Cộng tác
Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác, nó đối lập với phong cách lảng tránh. Khi cộng tác, cá nhân thường cố gắng hợp tác với người còn lại để tìm ra giải pháp sao cho cả hai bên đều cảm thấy hài lòng. Nó thường được sử dụng trong tình huống cả hai bên đều có những quyền lợi rất quan trọng cần thoả hiệp.
Thoả hiệp
Đây là cách giải quyết mang tính trung gian của sự quyết đoán và hợp tác. Nó nằm ở giữa sự cạnh tranh và giúp đỡ. Do đó cách này hay được áp dụng khi mục đích người ta đặt ra ở mức độ vừa phải và điều cốt yếu là phải nhanh chóng đi tới giải quyết.
Là người trung gian hoà giải xung đột có thể là vấn đề đầy thử thách và tốn nhiều thời gian. Bạn cần sẵn sàng bắt tay vào can thiệp khi xung đột xảy ra và giúp đỡ họ đạt được sự thống nhất sẽ thiết lập lên thành bệ vững chắc cho sự thành công của doanh nghiệp cũng như thành công của nhóm do bạn dẫn đầu.
Một xung đột chưa được giải quyết sẽ giống như một mụn nhọt bị mưng mủ trên bề mặt và tác động tới mọi người xung quanh có quan hệ hay liên can tới những nhân viên có mâu thuẫn. Họ sẽ cảm thấy mình như đang đi trên những vỏ trứng và điều này sẽ góp phần tạo nên môi trường làm việc đầy thù địch với tất cả mọi người. Trong tình huống tệ nhất, những thành viên trong nhóm có thể sẽ bắt đầu phân chia bè cánh và tất nhiên nhóm của bạn bị xé lẻ. Đó là lý do tại sao điều quan trọng với người làm lãnh đạo là phải giải quyết được xung đột nếu nó xảy ra - lẩn tránh nó không phải là câu trả lời được mong đợi.
|
Quản lý xung đột giữa nhân viên như thế nào cho tốt ? Nếu bạn đặt một nhóm người ở cạnh nhau suốt 40 giờ một tuần, xung đột, dù lớn hay nhỏ, là điều không thể tránh khỏi. Một số bất đồng tại nơi làm việc là điều tốt. Nó cho thấy có sự thảo luận cởi mở và lành mạnh giữa nhân viên, và rằng nhân viên không ngại nêu lên băn khoăn của họ về những vấn đề trong tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những xung đột về vấn đề công việc được xem là hiệu quả , xung đột về cá tính và phong cách làm việc thì hoàn toàn ngược lại. Bước đầu tiên trong việc quản lý tranh chấp giữa nhân viên là hiểu được sự bất đồng giữa họ. Một khi đã xác định được vấn đề, điều quan trọng đầu tiên là hỏi người nhân viên về mong muốn của họ đối với việc gìn giữ mối quan hệ. Nếu họ thật sự không muốn, việc tiếp tục cuộc đối thoại là hoàn toàn vô nghĩa. Cả hai bên phải muốn hàn gắn mối quan hệ và cùng hướng tới một giải pháp. Nếu bạn có một nhân viên hay gây chia rẽ - người luôn không có thiện chí giải quyết vấn đề, bạn cần loại bỏ người này ra khỏi nhóm hay đội ngũ làm việc của bạn. Một khi họ vẫn muốn tìm ra một giải pháp, hãy bắt đầu bằng việc đặt ba câu hỏi sau: • Hành vi nào của bạn gây tổn hại mối quan hệ? • Hành vi nào của người kia gây tổn hại mối quan hệ? • Bạn có sẵn lòng để thay đổi một trong những hành vi của mình nếu người kia cũng thay đổi hành vi của họ hay không? Dĩ nhiên, việc giải quyết vấn đề ngay từ ban đầu sẽ dễ dàng hơn trong việc kiềm chế xung đột. Là nhà quản lý, bạn có thể tạo ra một môi trường ít tranh chấp hơn bằng cách : • Mô tả chính xác công việc -nhiều tranh chấp giữa nhân viên phát sinh từ mô tả công việc không rõ ràng, từ đó dẫn đến mâu thuẫn. Bằng việc mô tả rõ ràng công việc của mỗi nhân viên, bạn có thể giảm thiểu xung đột trong đội nhóm • Đặt những câu hỏi mở, không mang tính đe dọa nhân viên - Đừng sợ phải đối mặt trực tiếp với nhân viên để giải quyết được cốt lõi vấn đề. Hãy đảm bảo tính bảo mật của cuộc nói chuyện để khuyến khích sự trung thực và tin tưởng của nhân viên. • Có các chính sách rõ ràng - Đôi khi các chính sách chính là cộng sự tốt nhất của bạn, đặc biệt là ở những khía cạnh công việc chủ chốt như tính chuyên cần, chất lượng và hiệu quả công việc. Hãy xác định kỳ vọng của bạn, sau đó nói cho nhân viên biết và quản lý họ dựa trên những kỳ vọng đó. Những lời khuyên này sẽ hữu ích cho bạn. Thế nhưng, không có môi trường làm việc nào là không có xung đột, bất chấp sự khác biệt về văn hóa tổ chức. Khi xảy ra xung đột ,hãy giải quyết một cách nhanh chóng. Việc để những mâu thuẫn tích tụ lâu dài rất dễ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng hơn. Những nhân viên bất hòa với nhau sẽ làm việc kém hiệu quả hơn, họ sẽ không cảm thấy thoải mái ở nơi làm việc và có nhiều khả năng rời khỏi tổ chức. Nếu chỉ riêng bạn thấy bất bình, cho dù đó là với đối tác hay người quản lý khác, hãy nhớ vẫn áp dụng Quy tắc giao tiếp 101: đề cập cụ thể vấn đề. Thay vì nói rằng “Bạn thật bất lịch sự”, hãy đề cập đến hành vi cụ thể, ví dụ như "Bạn nói chuyện điện thoại hơi lớn tiếng" Bằng cách này, họ sẽ nghe được cụ thể hành vi nào của mình đang làm phiền đến bạn, chứ không phải một lời trách móc mơ hồ phải khiến họ dè chừng. Hãy nhớ rằng nếu bạn cứ mải nghĩ đến cách đáp lại những gì người khác đang nói, bạn sẽ không thể lắng nghe họ. Một cách khắc phục tốt là hãy để một người nói và một người khác lặp lại theo cách diễn đạt riêng của họ. Nếu thấy việc này khó khăn, hãy thử bắt đầu bằng cách nói, "Để xem tôi có thể hiểu được đến đâu những gì bạn đang nói. Theo tôi hiểu, điều bạn lo lắng là..." Bằng cách này, mỗi người đều có cơ hội để được lắng nghe và nói lên những băn khoăn của họ. Điều này cũng đảm bảo cả hai bên đều hiểu được vấn đề của nhau. Cuối cùng, không nên tham dự một cuộc họp với những giải pháp và kế hoạch hành động mà bạn đã quyết định từ trước. Hãy cùng làm việc với tất cả mọi người, cùng thảo luận để tìm ra giải pháp và kế hoạch. Hãy cùng mọi người xây dựng ý tưởng và đừng bận tâm ai là người tìm ra giải pháp. Bạn cần nhớ rằng mục tiêu chung của tập thể chính là phải giải quyết được vấn đề.
Hầu hết các nhà quản lý đều xem nhẹ xung đột, vì họ hy vọng rồi tự nó sẽ qua đi. Họ nghĩ, nhân viên của mình là người lớn rồi, và không cần thiết phải nói cho họ cách phải cư xử như thế nào. Nhưng không may là, càng để như vậy thì xung đột càng tăng lên. Vì vậy, cần một số mẹo để kiểm soát các xung đột tiềm ẩn trước khi chúng bùng nổ. Thiết lập các tiêu chuẩn. Đảm bảo rằng bạn đã viết ra các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực ở nơi làm việc. Bằng cách đó nhân viên biết họ được mong đợi điều gì. Đừng bỏ qua những kẻ vi phạm quy định. Nếu nhân viên liên tục cãi vã, to tiếng, xì xào về nhau, hãy "triệu tập" họ ngay lập tức. Nói chuyện riêng với họ, nhưng hãy chắc chắn rằng bạn cho họ biết rằng những hành vi của họ là không thể chấp nhận được. Hãy làm cho họ cam kết rằng sẽ không lặp lại hành vi đó trong tương lai. Hãy là sếp, không phải là "chuyên gia giải quyết rắc rối". Bạn đúng khi cho rằng nhân viên của bạn đã là người lớn. Tự bạn phải cưỡng lại sự dụ dỗ của việc tham gia giải quyết rắc rối của họ và để họ tự giải quyết. Nói với họ rằng họ có trách nhiệm với những vấn đề của riêng họ. Gợi ý một số mẹo thích hợp, nhưng hãy luôn rõ ràng rằng bạn muốn họ phải tự giải quyết rắc rối của mình. Giữ lời. Tất cả các nhân viên sẽ tìm "phương thuốc" từ bạn. Nếu bạn biết cách làm cho vấn đề nhỏ không bị bung bét thành rắc rối lớn, và bạn duy trì được thái độ tốt và hợp lý, nhân viên sẽ đi theo sự lãnh đạo của bạn. Đưa ra phần thưởng ngọt ngào. Khen thưởng cách làm việc của nhóm. Phần thưởng có thể khiến cho các nhân viên hiếu chiến gắn kết với nhau để tiến tới mục tiêu chung. Giải pháp cuối cùng. Nếu cuộc chiến tiếp tục diễn ra, hãy đưa ra hạn chót. Hãy khẳng định rõ ràng rằng tất cả những người có liên quan đang làm ảnh hưởng đến công việc và bạn sẽ không khoan nhượng cho điều đó. Các lựa chọn của họ rất rõ ràng: họ cần phải dẹp bỏ những xung đột này, hoặc nếu không, công việc của họ sẽ "lâm nguy". Điều quan trọng là, bạn là sếp. Bạn không phải mất thời gian để giải quyết các vụ cãi vã nhỏ của nhân viên. Nếu những kẻ hiếu chiến này không muốn "chơi đẹp", thì hoặc là một, hoặc là tất cả những người có tham gia vào xung đột sẽ phải ra đi. Điều đó sẽ tốt cho tổ chức. Tập cho nhân viên tự giải quyết xung đột Trong một bài báo về đề tài này đăng trên tạp chí SHRM vào năm 2005, tác giả Kelly Mollica đã đề cập: “Nếu nhân viên thường đến gặp bạn than phiền về người khác và nếu bạn cứ nghĩ việc giải quyết xung đột giữa họ là việc của mình thì đã đến lúc bạn phải biết nói lời từ chối. Thay vào đó, bạn cần tập cho các nhân viên khả năng tự giải quyết xung đột ở nơi làm việc”.
Tất nhiên, giai đoạn đầu để cho các nhân viên tự giải quyết xung đột có thể mất nhiều thời gian, nhưng nên kiên trì chấp nhận. Còn về lâu dài, nhà quản trị cần hướng tới xây dựng một môi trường mà ở đó, mọi nhân viên đều có khả năng ứng xử hợp lý, cũng có nghĩa là quản lý được xung đột. Bài báo trên đã nhắc đến tám điều mà nhà quản trị nên bắt đầu trong việc rèn luyện cho các nhân viên của mình khả năng kiểm soát tình thế và xử lý xung đột, đó là: 1. Không đưa các vấn đề “khẩn cấp” của nhân viên lên đầu danh sách công việc ưu tiên. Một số nhà quản trị mất quá nhiều thời gian cho việc giải quyết các vấn đề được nhân viên cho là khẩn cấp, nhưng thực ra lại không quan trọng vì những vấn đề đó không gắn với nhiệm vụ và mục tiêu của công ty. 2. Rèn luyện cho đội ngũ nhân viên kỹ năng giải quyết xung đột. Bắt đầu từ việc biết tự đánh giá bản thân, tự nhìn nhận vấn đề, tự kiềm chế, các nhân viên sẽ hiểu ra các loại xung đột, biết cách giải quyết từng loại xung đột và hiểu được cả điểm mạnh, điểm yếu của từng cách. 3. Truyền đạt cách thức giải quyết xung đột và yêu cầu các nhân viên vận dụng cho tốt. Các nhân viên được truyền đạt về nguyên tắc quản lý xung đột và chuỗi hành động cần thực hiện khi xảy ra xung đột trong nội bộ. Nếu xảy ra xung đột, nhà quản trị không can thiệp, chỉ yêu cầu các nhân viên vận dụng tốt những điều đã học được và chờ báo cáo kết quả giải quyết xung đột. 4. Chỉ can thiệp khi sẽ phải dùng quyền lực để ra quyết định. Nếu hành vi do một nhân viên gây ra sự bất bình cho cả tập thể thì các thành viên trong tập thể sẽ góp ý kiến giải quyết, không cần sự can thiệp của nhà quản trị. Chỉ trong trường hợp cần có sự quyết định của người lãnh đạo (ví dụ cả tập thể thống nhất loại bỏ một cá nhân) thì nhà quản trị xem xét biên bản họp giải quyết xung đột, sau đó mới can thiệp để nắm rõ tình thế và từ đó đưa ra quyết định hợp lý cuối cùng. 5. Xây dựng nếp văn hóa coi trọng việc quản lý xung đột. Nên xem điều này là một trong những năng lực cốt lõi của mọi nhân viên. Nhà quản trị phải nhìn nhận và đánh giá kịp thời những nỗ lực tự giải quyết xung đột thành công của các nhân viên dưới quyền. 6. Nhắc nhở nhân viên tập trung vào hành vi chứ không phải là vào nhân cách. Việc nhắc nhở này làm cho các nhân viên không đi đến kết luận sai về nhân cách hoặc có các phán đoán chủ quan về đồng nghiệp của mình. 7. Thực hiện chính sách khuyến khích nhân viên đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc. Công khai chính sách khuyến khích các nhân viên thắt chặt tình đồng nghiệp, giúp nhau vượt khó và tự giải quyết những khúc mắc mà từ đó có thể chuyển thành xung đột. Nhà quản trị luôn theo dõi và đề cao những cá nhân sẵn sàng giúp đỡ người khác khi cần. 8. Khi xung đột vượt qua ranh giới một bộ phận (hoặc một nhóm). Nếu xung đột nảy sinh giữa hai bộ phận trong doanh nghiệp, lãnh đạo từng bộ phận cũng yêu cầu các nhân viên dưới quyền tự tìm cách (hoặc hướng) giải quyết, sau đó hai nhà quản trị hai bộ phận ngồi lại rà soát từng kiến nghị của hai bộ phận để thống nhất biện pháp xử lý xung đột theo hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp. Không phải khi áp dụng đủ tám điều nêu trên thì tại nơi làm việc sẽ không còn xung đột, nhưng mọi xung đột nếu xuất hiện sẽ được giải quyết êm thấm, không gây ra tình trạng ồn ào, lộn xộn kéo dài. Cái lợi “nhãn tiền” khác là nhà quản trị không phải tổn hao trí lực cho những chuyện nhỏ, tập trung được thời gian và công sức của mình cho những nhiệm vụ quan trọng hơn.
|
