Cách giải quyết xung đột trong công ty

Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.

Kết quả giải quyết tốt xung đột


Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:

Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, nếu bạn là người cầm trịch thì hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong công ty của bạn thành tích luôn được nhận biết và đánh giá một cách khoa học;

Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức; và

Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.

Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho công ty của bạn.

Để tránh những hậu quả trên. Bạn cần hiểu được hai thuyết về giải quyết xung đột sau:

Hiểu biết về thuyết những dạng xung đột: Trong những năm 1970 Kenneth Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng chính liên quan đến xung đột trong công việc. Họ cho rằng con người có những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen áp dụng với mọi trường hợp. Tuy nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có hướng giải quyết thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau.

5 dạng xung đột


Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị trí tốt hơn công ty, họ biết họ muốn gì. Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ một người có quyền lực, họ bị lôi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn. Tuýp người này có thể hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết định tức thì. Nhưng khi họ ra quyết định không phù hợp thì họ tìm mọi cách biện hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột. Tuy nhiên họ lại cảm thấy không bằng lòng, cảm thấy chán nản khi phải làm những công việc không có sự thử thách.

Cộng tác: Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau. Tuýp người này rất hữu ích khi bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất mà mọi người đều cảm thấy hài lòng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu; hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết bằng sự thoả hiệp giữa các thành viên.

Thoả hiệp: Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người. Người bị thỏa hiệp phải từ bỏ một thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó. Sự thoả hiệp có thể hữu ích khi sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi việc cân bằng sự đối lập là bế tắc.

Thích nghi: Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận sự thuyên chuyển công tác. Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác. Những người này không có tính quyết đoán nhưng lại có tính hợp tác cao. Họ xem trọng hoà bình hơn là sự chiến thắng.

Ngăn ngừa: Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Họ là mẫu người thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn đụng chạm đến ai. Họ thích hợp làm những công việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là việc rẻ tiền. Vì vậy, đây là một tuýp người tỏ ra rất yếu thế.
Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong công ty của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn đề bạn đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng, kinh nghiệm của mình và học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu cần thiết.


Phương pháp giải quyết xung đột


Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The "Interest-Based Relational Approach" – “IBR”)
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:
Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;

Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau;
Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ;
Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện này;
Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động lên quyết định; và
Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng nhau bàn luận.
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn.

 

Tập cho nhân viên tự giải quyết xung đột

Trong một bài báo về đề tài này đăng trên tạp chí SHRM vào năm 2005, tác giả Kelly Mollica đã đề cập: “Nếu nhân viên thường đến gặp bạn than phiền về người khác và nếu bạn cứ nghĩ việc giải quyết xung đột giữa họ là việc của mình thì đã đến lúc bạn phải biết nói lời từ chối. Thay vào đó, bạn cần tập cho các nhân viên khả năng tự giải quyết xung đột ở nơi làm việc”.

Theo tác giả, nếu cứ đứng ra giải quyết xung đột giữa các nhân viên thì sớm hay muộn, nhà quản trị cũng sẽ đứng về một bên nào đó. Từ đây, sự thiên vị, dù không cố tình, sẽ làm cho uy tín và quyền lực của nhà quản trị bị suy giảm. Do đó, điều quan trọng là nhà quản trị phải biết từ chối, đồng thời tập cho đội ngũ nhân viên dưới quyền mình biết tự giải quyết vấn đề, không còn thói quen mang chuyện cãi lộn lên trình sếp giải quyết nữa.

Tất nhiên, giai đoạn đầu để cho các nhân viên tự giải quyết xung đột có thể mất nhiều thời gian, nhưng nên kiên trì chấp nhận. Còn về lâu dài, nhà quản trị cần hướng tới xây dựng một môi trường mà ở đó, mọi nhân viên đều có khả năng ứng xử hợp lý, cũng có nghĩa là quản lý được xung đột. Bài báo trên đã nhắc đến tám điều mà nhà quản trị nên bắt đầu trong việc rèn luyện cho các nhân viên của mình khả năng kiểm soát tình thế và xử lý xung đột, đó là:

1. Không đưa các vấn đề “khẩn cấp” của nhân viên lên đầu danh sách công việc ưu tiên. Một số nhà quản trị mất quá nhiều thời gian cho việc giải quyết các vấn đề được nhân viên cho là khẩn cấp, nhưng thực ra lại không quan trọng vì những vấn đề đó không gắn với nhiệm vụ và mục tiêu của công ty.

2. Rèn luyện cho đội ngũ nhân viên kỹ năng giải quyết xung đột. Bắt đầu từ việc biết tự đánh giá bản thân, tự nhìn nhận vấn đề, tự kiềm chế, các nhân viên sẽ hiểu ra các loại xung đột, biết cách giải quyết từng loại xung đột và hiểu được cả điểm mạnh, điểm yếu của từng cách.

3. Truyền đạt cách thức giải quyết xung đột và yêu cầu các nhân viên vận dụng cho tốt. Các nhân viên được truyền đạt về nguyên tắc quản lý xung đột và chuỗi hành động cần thực hiện khi xảy ra xung đột trong nội bộ. Nếu xảy ra xung đột, nhà quản trị không can thiệp, chỉ yêu cầu các nhân viên vận dụng tốt những điều đã học được và chờ báo cáo kết quả giải quyết xung đột.

4. Chỉ can thiệp khi sẽ phải dùng quyền lực để ra quyết định. Nếu hành vi do một nhân viên gây ra sự bất bình cho cả tập thể thì các thành viên trong tập thể sẽ góp ý kiến giải quyết, không cần sự can thiệp của nhà quản trị. Chỉ trong trường hợp cần có sự quyết định của người lãnh đạo (ví dụ cả tập thể thống nhất loại bỏ một cá nhân) thì nhà quản trị xem xét biên bản họp giải quyết xung đột, sau đó mới can thiệp để nắm rõ tình thế và từ đó đưa ra quyết định hợp lý cuối cùng.

5. Xây dựng nếp văn hóa coi trọng việc quản lý xung đột. Nên xem điều này là một trong những năng lực cốt lõi của mọi nhân viên. Nhà quản trị phải nhìn nhận và đánh giá kịp thời những nỗ lực tự giải quyết xung đột thành công của các nhân viên dưới quyền.

6. Nhắc nhở nhân viên tập trung vào hành vi chứ không phải là vào nhân cách. Việc nhắc nhở này làm cho các nhân viên không đi đến kết luận sai về nhân cách hoặc có các phán đoán chủ quan về đồng nghiệp của mình.

7. Thực hiện chính sách khuyến khích nhân viên đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc. Công khai chính sách khuyến khích các nhân viên thắt chặt tình đồng nghiệp, giúp nhau vượt khó và tự giải quyết những khúc mắc mà từ đó có thể chuyển thành xung đột. Nhà quản trị luôn theo dõi và đề cao những cá nhân sẵn sàng giúp đỡ người khác khi cần.

8. Khi xung đột vượt qua ranh giới một bộ phận (hoặc một nhóm). Nếu xung đột nảy sinh giữa hai bộ phận trong doanh nghiệp, lãnh đạo từng bộ phận cũng yêu cầu các nhân viên dưới quyền tự tìm cách (hoặc hướng) giải quyết, sau đó hai nhà quản trị hai bộ phận ngồi lại rà soát từng kiến nghị của hai bộ phận để thống nhất biện pháp xử lý xung đột theo hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp.

Không phải khi áp dụng đủ tám điều nêu trên thì tại nơi làm việc sẽ không còn xung đột, nhưng mọi xung đột nếu xuất hiện sẽ được giải quyết êm thấm, không gây ra tình trạng ồn ào, lộn xộn kéo dài. Cái lợi “nhãn tiền” khác là nhà quản trị không phải tổn hao trí lực cho những chuyện nhỏ, tập trung được thời gian và công sức của mình cho những nhiệm vụ quan trọng hơn.